# БИБЛИОТЕКА Курсы Redmine Системная инженерия Стейкхолдеры Управление Критическая цепь Linux Информация Социальные связи Саморазвитие Логика, интеллект Политэкономия Сумма технологии АНАЛИТИКА Ресурсы ПО для аналитики Бизнес-процесс Требования Уровни и типы Источники Нотации Архитектура РАЗРАБОТКА Ресурсы Цикл разработки ПО Continuous Integration OOP - базис Frontend HTTP/REST Apache web-server Регулярные выражения git Javascript Perl Полезности в Windows ТЕСТИРОВАНИЕ Книги и ссылки QA и QC Цикл тестирования 1 Тест-анализ 2 Тест план 3 Тест-дизайн и покрытие Уровни тестирования Виды тестирования Баг-репорт Шаблоны документов XPATH Безопасность Нагрузочное Android Автоматизация Selenium WebDriver Генератор ИНН БАЗЫ ДАННЫХ SQL MongoDB
Эта страница:
- Ссылки и документы - Определение - Зачем ими заниматься - Кто такие - 1. Выявление - 2. Ключевые потребности и интересы - 3. Анализ и классификация - 4. План действий - 5. Воздействие на стейкхолдеров - 6. Анализ результатов
Ещё в этом разделе:
БИБЛИОТЕКА Системная инженерия Стейкхолдеры Управление Критическая цепь Linux Информация Саморазвитие Сознание, интеллект Социальные связи Политэкономия Сумма технологии
Другие разделы:
# АНАЛИТИКА MONGO DB SQL РАЗРАБОТКА БИБЛИОТЕКА ТЕСТИРОВАНИЕ
Стейкхолдеры
Ссылки и документы
Определение

Стейкхолдеры (stakeholders - заинтересованная сторона, причастная сторона) = физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям (ISO/IEC 15288:2008, ISO/IEC 29148:2011).

Говоря простым языком, стейкхолдеры это те, кто держит руку на пульсе, а пульс на горле. Не формально назначенные лица, а лица оказывающие непосредственное реальное воздействие на жизненный цикл системы, её состояние.

Зачем ими заниматься
Выявить ключевые для проекта заинтересованные стороны и управлять их влиянием таким образом, чтобы
  • снизить негативные последствия этого влияния на проект и усилить позитивные, чтобы проект был успешен
  • ...или чтобы проект был не успешен, в зависимости от ваших целей

Следует понимать, что серьёзный подход к делу вполне может потребовать от вас на каждом этапе - многих дней, недель и месяцев наблюдений, анализа и воздействия.

Кто такие
  • Те, кто активно вовлечён в проект и работает в нём (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
  • Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
  • Те, кто в проект не вовлечён, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

В идеальном случае стейкхолдеры должны быть:

  • признаны (recognized): группы стейкхолдеров выявлены.
  • представлены (represented): стейкхолдеры согласились с ответственностью в своих функциональных ролях; представители получили полномочия; подход к сотрудничеству согласован.
  • вовлечены (involved): представители помогают команде; реагирование представителей на запросы своевременно и они предлагают решения; изменения сообщаются вовремя.
  • в согласии (in agreement): минимальные ожидания согласованы; представители стейкхолдеров довольны своим вовлечением; вклад стейкхолдеров приносит пользу; вклад команды приносит пользу; приоритеты ясны и перспективы команды и стейкхолдеров сбалансированы.

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться.
Вот наиболее распространённые типы (группы) стейкхолдеров (согласно ISO 42010):

Тип (группа) Комментарий
Приобретающая сторона, или покупатель (acquirer) организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть: покупатель, заказчик, владелец, оптовый покупатель.
Заказчик, или клиент (customer) организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу
Разработчик (developer) организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки, включая анализ требований, проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла.
Поставщик (supplier) организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги
Пользователь (user) лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
Производитель (producer) представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиентам.
Сопровождающая сторона (maintainer) организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
Ликвидатор (disposer) организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
Аккредитор, или инспектор (accreditor) организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию
Регулирующий орган (regulatory bodies) организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации
Остальные персонал поддержки (supporters) инструкторы (trainers) операторы (operators) ...

1. Выявление
Берем ручку и бумажку / Excel / ... и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект (Identify, recognize and acknowledge stakeholder).
Данные могут быть
  • взяты из открытых официальных источников - документов, штатного расписания и т.п. Например, внутренние ключевые заинтересованные стороны легко определяются исходя из принятой для реализации проекта организационной структуры.
  • получены на основе личных внимательных наблюдений и слушаний. Иногда вскользь упомянутая в контексте совещания фамилия может сказать важное о связях
  • получены в результате аккуратного ненавязчивого опроса лиц
Результат - список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора - вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проект.
Помните, что иногда один и тот же человек может играть несколько ролей - то есть представлять больше одного стейкхолдера.
Не забудьте учесть себя.
Стейкхолдеры могут быть и "плохими"("отрицательными"), например, хакеры.

Ключевых стейкхолдеров можно расположить на диаграмме, которая состоит из нескольких концентрических кругов.
Около самой системы обычно располагается команда проекта (разработчики, тестировщики, бизнес-аналитики, проект-менеджеры), а внешних стейкхолдеров рисуют во внешних кругах.

2. Ключевые потребности и интересы

Интересы (concerns в смысле "озабоченность" или interest в смысле "коммерческого интереса") стейкхолдеров могут проявляться в виде потребностей, целей, требований, ожиданий или ограничений (в том числе предполагаемых).
Интересы это предметы постоянного внимания стейкхолдеров. Понимание интересов крайне важно. При общении со стейкхолдером необходимо в целом отвечать на его интерес. С вами будут разговаривать те люди, с которыми вам раньше поговорить не удавалось: просто вы не отвечали их интересам, буквально, и им было не интересно с вами общаться.
Приобретающая сторона, а также возможности пользователей могут накладывать некоторые ограничения на систему/проект, которые должны быть учтены в требованиях стейкхолдеров наряду с потребностями и пожеланиями.
В ряде случаев истинные цели коммерческих проектов могут скрываться Заказчиком. Встречается, например, в консалтинговых проектах.
В общем случае анализ стейкхолдеров и его результаты имеют три уровня "доступа":
  1. открытый - для представления в открытом доступе вне компании;
  2. внутрикорпоративный - "для служебного пользования" внутри компании;
  3. межличностный - сделан лично для себя или очень узкой группы людей.
Если проект внутренний, то 1-й уровень отпадает.
Если процессы управления стейкхолдерами проекта на 1-м и 2-м уровнях могут быть формализованы, то 3-й уровень a priori плохо формализуем. Интересы и мотивы стейкхолдеров на третьем уровне, как правило, скрыты, получаемая информация проходит через "линзы восприятия" информируемого и информатора. Поэтому все выводы, которые будут сделаны вами при анализе стейкхолдерского окружения проекта на межличностном уровне, должны представлять, по-хорошему, вашу персональную служебную тайну.

Какие цели/нужды/интерес?

Цели стейкхолдеров не всегда совпадают с целью организации, владельцев, проекта и т.п.
В очень общем случае целями, нуждами и интересами могут быть:
  • увеличение дохода организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
    • привлечение новых Клиентов
    • сокращение потерь потенциальных Клиентов
    • увеличение количества Продуктов/Услуг
    • улучшение качества Продуктов/Услуг
  • сокращение издержек организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
    • оптимизация бизнес-процессов производства Продуктов
    • оптимизация бизнес-процессов по продаже Продуктов
    • оптимизация бизнес-процессов предоставления Услуг
  • улучшение качества жизни себя лично либо группы людей (от семьи и друзей до города, страны и всего человечества)
    • увеличение/сохранение дохода
      • исполнение своей функциональной роли (Владелец Продукта, Менеджер проекта, Инженер по требованиям, Аналитик, Разработчик, Тестировщик, Администратор, Техподдержка, Аудитор, ...)
      • добросовестная сверхработа в надежде что она будет оценена и оплачена
      • карьерный рост
      • воровство/коррупция
      • саботаж, шпионаж (доход увеличивается за счёт оплаты действий конкурентами)
    • личностный рост в виде (само)образования, (само)обучения, "прокачки" навыков и личностных качеств
      • за счёт внутреннего обучения на предприятии либо оплаты предприятием внешнего обучения
      • за счёт успешного решения имеющихся проблем и поставленных задач
    • альтруистические (в зависимости от личных политических и социо-культурных взглядов)
      • улучшение качества конкретных Продуктов/Услуг
      • саботаж с целью ликвидации либо дискредитации организации перед обществом
      • шпионаж
      • карьерный рост с целью изменить стратегию и возможности организации изнутри
Внимание стейкхолдера -- это дисциплинированное внимание, то есть приковывающее к заранее известным областям пространства смыслов, то есть концептам какой-то дисциплины как к аттракторам внимания. Дисциплина же для внимания берётся не случайная, а помогающая мышлению стейкхолдера для выполнения им своей роли в деятельности.
3. Анализ и классификация
Классификация стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем.

Влияние (power, high/low) - это сила (степень воздействия) стейкхолдера на ход проекта и его промежуточные/конечные результаты. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от 0 до +5.

Заинтересованность (interested or not) - это степень поддержки/противодействия проекту. Зависит от потребностей стейкхолдеров.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от -5 до +5.

Наиболее удобными способами представления информации будут таблицы и матрицы.
Пример простейшего реестра стейкхолдеров:
N Роль Исполнитель роли Степень заинтересованности (поддержки/противодействия) Интересы/мотивы Сила влияния Инструменты воздействия Имеет влияние на стейкхолдеров Оценка своего влияния на него Тактика взаимодействия
1 Инвестор ООО "Дескать" 5 получение выгоды от сделанных инвестиций 3 директивные указания через связанных стейкхолдеров 4,5,6 1 личные конфиденциальные переговоры и переписка
2 Тестировщик А.И.Иванов 3 Уменьшение количества ошибок в ПО, рост ЗП 2 Тестирование - 2 личные конфиденциальные переговоры
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
N Функциональная роль Имя/название -5..5 описание интересов, мотивов стейкхолдера 0..5 список инструментов воздействия стейкхолдера на проект {N} 0|1|2|3 описание стратегии взаимодействия

Пример графической матрицы влияния и заинтересованности.
Стейкхолдеры. Матрица поддержки и влияния.
На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной - отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.
Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

Квадрант 1 (поддержка, сильное влияние).
В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие:

  • Спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной.
  • Должна быть и команда проекта
  • Заказчики
  • Топ-менеджер компании, в работу которого проект принесёт положительные изменения
Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом - ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие - от этого проект всегда проиграет.
Стратегия работы с этим квадрантом - "Пристальный контроль, полное информирование о происходящем, заручение поддержкой, сохранение полной удовлетворённости проектом"

Квадрант 2 (поддержка, слабое влияние).
Здесь те, кто рад проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта - это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру?
Основная стратегия работы с этим квадрантом - "Средний уровень информирования, привлечение к обсуждению возможных проблем, сохранение удовлетворённости проектом".

Квадрант 3 (противодействие, слабое влияние).
Здесь находятся слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно.
Следует иметь в виду, что "несущественный" стейкхолдер может быть использован в качестве орудия влиятельными стейкхолдерами, которые по тем или иным причинам не афишируют своё негативное отношение к проекту.
Основное правило работы с этим квадрантом - "Держать в поле зрения. Привлечение сугубо к выполнению требуемых задач. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, можно попробовать им помочь их увидеть и попытаться перетащить в Квадрант 2".

Квадрант 4 (противодействие, сильное влияние).
Тут притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников.
Стратегия работы с квадрантом 4 - "Пристальный контроль, слабый уровень информирования, привлечение сугубо к выполнению требуемых задач".

4. План действий
Составление плана действий (Establish communication management plan) - как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учётом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
  • В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
  • Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
  • Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
  • Как он может помочь проекту, а как навредить?
  • Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
  • Как усилить его позитивное влияние?
Необходимо понимать болезненную природу управления взаимодействием с заинтересованными лицами проекта и принимать соответствующие меры предосторожности, связанные с конфиденциальностью данного плана. При обновлении содержащейся в данном плане информации необходимо тщательно проверять и перепроверять обоснованность сделанных допущений, лежащих в основе анализа стейкхолдеров, на котором зиждется настоящий план.

Описание тактик влияния

Тактика Каким образом осуществляется? На что следует обратить внимание?
Моделирование
  • ведите себя так. как вы желали бы. чтобы другие вели себя по отношению к вам
  • используйте действия, имеющие символическое значение (например, посвящайте время команде, высказывайте признательность и т.д.)
  • будьте последовательны в своём поведении
  • не покровительствуйте;
  • не делайте исключения для себя (например, не устраивайте деловых встреч в дорогих ресторанах за счёт бюджета проекта, подчёркивая при этом необходимость сокращения расходов)
Консультации
  • для получения информации используйте открытые вопросы
  • используйте область экспертизы ваших партнёров (стейкхолдеров проекта)
  • спрашивайте о чужой точке зрения
  • не обсуждайте вопросы, которые не могут быть предметом консультаций (например, снижение расходов)
  • не делайте вид. что хотите, чтобы вам предоставили информацию, если она вам на самом деле не нужна
  • не задавайте наводящих вопросов, чтобы вынудить собеседника согласиться с вашей точкой зрения (например: "Неужели вы не согласны с тем. что...?")
Обращение к ценностям
  • идентифицируйте личные ценности партнёра (стейкхолдера) и обращайтесь к ним (например, безопасность, принятие другими, признание заслуг и достижений, лояльность и др.)
  • не сработает, если вас подозревают в неискренности
  • не сработает, если ценности партнёра (стейкхолдера) определены вами неверно
Обращение к взаимоотношениям
  • просите о помощи открыто, по-дружески
  • будьте такими, какие вы есть на самом деле
  • оценивайте последствия своих действий для других лиц
  • просьба должна соответствовать уровню и качеству взаимоотношений
  • не переусердствуйте - это может выглядеть так. как будто вы стремитесь получить преимущество
  • не используйте эту тактику, если у вас нет установившихся взаимоотношений с партнёром (стейкхолдером)
Построение альянсов
  • убедитесь в том. что ваш партнёр по альянсу (стейкхолдер) разделяет ваши цели
  • используйте время и энергию, чтобы способствовать развитию и процветанию альянса
  • старайтесь вникнуть в природу сложных взаимоотношений внутри альянса
  • выстраивайте альянсы со стейкхолдерами, имеющими максимальное влияние (не обязательно власть и полномочия)
  • помните о возможности скрытых и открытых конфликтов интересов стейкхолдеров внутри альянса
Общение
  • следуйте интересам партнёра (стейкхолдера)
  • будьте такими, какие вы есть на самом деле
  • будьте открытыми
  • общайтесь, чтобы получить преимущество
  • побуждайте себя к использованию этой тактики;
  • не сожалейте о времени, которое вы посвятили общению с партнёром (стейкхолдером)
Обмен
  • идентифицируйте интересы стейкхолдера и делайте предложения, выгодные для обеих сторон
  • цель тактики - приход к ситуации win-win (выигрыш-выигрыш)
  • держите данное вами слово
  • не скрывайте своих истинных интересов и истинного положения дел
  • не отдавайте больше, чем полученное благо стоит для вас
  • не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить
Логическое убеждение
  • выстраивайте аргументацию в рамках логики вашего партнёра (стейкхолдера)
  • тщательно и заранее продумывайте аргументы
  • всегда объясняйте ход ваших мыслей
  • предоставляйте доказательства, подтверждаемые достоверной информацией
  • по возможности предоставляйте примеры того, как ваша идея работала в прошлом
  • логика не должна затуманиваться эмоциями и предубеждениями
  • в ваших логических построениях не должно быть "дыр"
  • старайтесь не использовать эту тактику, если логические построения партнёра (стейкхолдера) сильно отличаются от ваших
Легитимизация
  • основывайте свои действия и принимаемые решения на существующих нормах, правилах и процедурах
  • при коммуникации ссылайтесь на высшее руководство
  • используйте символы полномочий (формальная одежда, формальные обращения к партнёрам (стейкхолдерам), логотипы в корреспонденции и т.д.)
  • предоставляйте доказательства того, что ваша идея поддержана кем-то, кто находится выше вас на иерархической лестнице
  • ссылайтесь на мнения экспертов / научные данные (отчёты, аналитические обзоры, признанные лучшие практики и др.
  • не переусердствуйте, такая тактика может раздражать коллег, особенно ваш ближний круг
  • не используйте эту тактику по отношению к тем, кто находится в конфронтации с высшим руководством
  • использование этой тактики может подорвать ваш собственный авторитет
Заявление
  • заявление должно быть ясным, кратким и уверенным
  • избегайте употребления уточняющих междометий и слов-паразитов ("хорошо", "да-да", "вот-вот", "м-м-м" и т.д.)
  • избегайте длинных разъяснений
  • будьте достаточно директивным, но не агрессивным
  • неэффективная тактика по отношению к ближнему кругу и к тем, кто находится во фронде по отношению к руководству
5. Воздействие на стейкхолдеров
Перед взаимодействием со стейкхолдерами (переписки, личные встречи, звонки) освежайте в памяти данные из матрицы - интересы стейкхолдеров, их слабые стороны, отношения и т.п.

Краткий список межличностных навыков

  • Преодоление сопротивления изменениям. Формирование этого навыка является важнейшей задачей дисциплины управления изменениями (Change Management). В общем виде общепризнанной технологией претворения в жизнь изменений в организации считается
    1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
    2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).
    3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения).
    4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
    5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
    6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
    7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
    8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
  • Активное слушание. Этот навык является всего-навсего одним из стандартных навыков (и далеко не единственным), входящих в "джентльменский набор" техник ведения переговоров. В качестве простого и доступного пособия по практике ведения переговоров можно порекомендовать книгу О.Ю. Иванова "Многоликий переговорщик. Убеди меня, если сможешь!"
  • Разрешение конфликтов. В 5-й версии PMBOK Guide описываются 5 общих стратегий (техник) разрешения конфликтов:
    • Уход/Избегание. Уход от существующей или потенциальной конфликтной ситуации. Откладывание решения проблемы, лежащей в основе конфликта, с тем чтобы подготовить лучшее решение, или в ожидании, что эта проблема будет решена другими
    • Смягчение/Приспособление. Расстановка акцентов не на различиях, а на сходствах во мнениях. Уступка своей позиции в пользу нужд и потребностей других с целью достижения гармонии во взаимодействии.
    • Компромисс/Примирение. Поиск решения, которое принесёт определённую степень удовлетворения всем вовлечённым в конфликт сторонам с целью временного или частичного разрешения конфликта.
    • Принуждение/Приказ. Продавливание своей точки зрения за счёт чужой. Ориентация только на стратегию win-loss (выигрыш-проигрыш). Обычно применяется с позиции силы для разрешения критических ситуаций
    • Сотрудничество / Решение проблемы. Учёт всех точек зрения и рассмотрение проблемы с нескольких позиций. Требует готовности к взаимодействию и открытому диалогу. В типичных ситуациях приводит к консенсусу.
  • Построение доверия

Придётся столкнуться с:

  • противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании
  • корпоративными политическими интригами и подковёрной борьбой
  • человеческой завистью, мстительностью, ленью и другими прекрасными вещами
6. Анализ результатов
Анализ результатов и обновление матрицы
Подводим итоги работы - что получилось изменить в ситуации. Стало ли хуже, лучше, и т.п.
Все произошедшие изменения отражаем в матрице/таблице.