# БИБЛИОТЕКА Статистика Требования в проектах Redmine Управление Критическая цепь Стейкхолдеры Информация Социальные связи Экономика и общество Саморазвитие Логика, интеллект Системная инженерия Сумма технологии ТЕСТИРОВАНИЕ Книги и ссылки QA и QC Этапы тестирования Тест план Тестовые случаи Баг-репорт Метрики Уровни тестирования Виды тестирования Шаблоны документов XPATH Безопасность Нагрузочное Android Автоматизация Selenium WebDriver Генератор ИНН и т.п. РАЗРАБОТКА Ресурсы Цикл разработки ПО Continuous Integration OOP - базис Frontend HTTP/REST основы Apache web-server Регулярные выражения git Javascript Perl Python Ruby Rust Полезности в Windows LINUX Ресурсы права, юзеры и группы crontab IP tables SSH консоль (терминал) tips & tricks useful apps БАЗЫ ДАННЫХ SQL MongoDB
Эта страница:
- Ссылки и документы - Определение - Зачем - Кто такие - 1. Выявление - 2. Ключевые потребности - 3. Анализ и классификация - 4. План действий - 5. Воздействие на стейкхолдеров - 6. Анализ результатов
Ещё в этом разделе:
БИБЛИОТЕКА Управление Критическая цепь Стейкхолдеры Информация Саморазвитие Логика, интеллект Социальные связи Экономика и общество Сумма технологии Системная инженерия
Другие разделы:
# MONGO DB SQL РАЗРАБОТКА БИБЛИОТЕКА LINUX ТЕСТИРОВАНИЕ
Стейкхолдеры
Ссылки и документы
Определение

Стейкхолдеры (stakeholders, заинтересованная сторона, причастная сторона) - физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям (ISO/IEC 15288:2008, ISO/IEC 29148:2011).

Зачем
Выявить ключевые для проекта заинтересованные стороны и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния на проект и усилить позитивные, чтобы проект был успешен.

Следует понимать, что серьёзный подход к делу вполне может потребовать от вас на каждом этапе - многих дней, недель и месяцев наблюдений, анализа и воздействия.

Кто такие
  • Те, кто активно вовлечён в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
  • Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
  • Те, кто в проект не вовлечён, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Стейкхолдеры в проекте должны быть представлены. Например, если речь идёт о 10 тысячах потенциальных покупателей продукта, нет возможности работы команды сразу с 10 тысячами человек, но есть возможность работать с представителем этой группы стейкхолдеров.

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться. Можно привести примеры наиболее распространённых типов (групп) стейкхолдеров.
Тип (группа) Комментарий
Приобретающая сторона, или покупатель (acquirer) организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть: покупатель, заказчик, владелец, оптовый покупатель.
Заказчик, или клиент (customer) организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу
Разработчик (developer) организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки, включая анализ требований, проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла.
Поставщик (supplier) организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги
Пользователь (user) лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
Производитель (producer) представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиентам.
Сопровождающая сторона (maintainer) организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
Ликвидатор (disposer) организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
Аккредитор, или инспектор (accreditor) организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию
Регулирующий орган (regulatory bodies) организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации
Остальные персонал поддержки (supporters) инструкторы (trainers) операторы (operators) ...
1. Выявление
Берем ручку и бумажку / Excel / ... и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект (Identify, recognize and acknowledge stakeholder).
Данные могут быть
  • взяты из открытых официальных источников - документов, штатного расписания и т.п. Например, внутренние ключевые заинтересованные стороны легко определяются исходя из принятой для реализации проекта организационной структуры.
  • получены на основе личных внимательных наблюдений и слушаний. Иногда вскользь упомянутая в контексте совещания фамилия может сказать важное о связях
  • получены в результате аккуратного ненавязчивого опроса лиц
Результат - список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора - вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.
2. Ключевые потребности
Требования стейкхолдеров могут проявляться в виде потребностей, пожеланий, требований, ожиданий или ограничений (в том числе предполагаемых).
В стандартах по качеству программных продуктов описывается модель качества продукции и требования к качеству, которые играют большую роль в определении требований стейкхолдеров. Приобретающая сторона, а также возможности пользователей могут накладывать некоторые ограничения на систему, которые должны быть учтены в требованиях стейкхолдеров наряду с потребностями и пожеланиями.
В ряде случаев истинные цели коммерческих проектов могут скрываться Заказчиком. Встречается, например, в консалтинговых проектах.
В общем случае анализ стейкхолдеров и его результаты имеют три уровня "доступа":
  1. открытый - для представления в открытом доступе вне компании;
  2. внутрикорпоративный - "для служебного пользования" внутри компании;
  3. межличностный - сделан лично для себя или очень узкой группы людей.
Если проект внутренний, то 1-й уровень отпадает.
Если процессы управления стейкхолдерами проекта на 1-м и 2-м уровнях могут быть формализованы, то 3-й уровень a priori плохо формализуем. Интересы и мотивы стейкхолдеров на третьем уровне, как правило, скрыты, получаемая информация проходит через "линзы восприятия" информируемого и информатора. Поэтому все выводы, которые будут сделаны вами при анализе стейкхолдерского окружения проекта на межличностном уровне, должны представлять, по-хорошему, вашу персональную служебную тайну.
3. Анализ и классификация
Классификация стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем.

Влияние (power, high/low) - это сила (степень воздействия) стейкхолдера на ход проекта и его промежуточные/конечные результаты. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от 0 до +5.

Заинтересованность (interested or not) - это степень поддержки/противодействия проекту. Зависит от потребностей стейкхолдеров.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от -5 до +5.

Наиболее удобными способами представления информации будут таблицы и матрицы.
Пример простейшего реестра стейкхолдеров:
N Группа Имя/название Степень заинтересованности (поддержки/противодействия) Интересы/мотивы Сила влияния Инструменты воздействия Имеет влияние на стейкхолдеров Оценка своего влияния на него Тактика взаимодействия
1 Акционеры ООО "Дескать" 5 получение выгоды от сделанных инвестиций 3 директивные указания через связанных стейкхолдеров 4,5,6 1 личные конфиденциальные переговоры и переписка
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
N стейкхолдерская группа имя/название стейкхолдера -5..5 описание интересов, мотивов стейкхолдера 0..5 описание инструментов воздействия стейкхолдера на проект {N} 0|1|2|3 описание стратегии взаимодействия

Пример графической матрицы влияния и заинтересованности.
Стейкхолдеры. Матрица поддержки и влияния.
На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной - отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.
Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

Квадрант 1 (поддержка, сильное влияние).
В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие:

  • Спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной.
  • Должна быть и команда проекта
  • Заказчики
  • Топ-менеджер компании, в работу которого проект принесёт положительные изменения
Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом - ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие - от этого проект всегда проиграет.
Стратегия работы с этим квадрантом - "Пристальный контроль, полное информирование о происходящем, заручение поддержкой, сохранение полной удовлетворённости проектом"

Квадрант 2 (поддержка, слабое влияние).
Здесь те, кто рад проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта - это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру?
Основная стратегия работы с этим квадрантом - "Средний уровень информирования, привлечение к обсуждению возможных проблем, сохранение удовлетворённости проектом".

Квадрант 3 (противодействие, слабое влияние).
Здесь находятся слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно.
Следует иметь в виду, что "несущественный" стейкхолдер может быть использован в качестве орудия влиятельными стейкхолдерами, которые по тем или иным причинам не афишируют своё негативное отношение к проекту.
Основное правило работы с этим квадрантом - "Держать в поле зрения. Привлечение сугубо к выполнению требуемых задач. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, можно попробовать им помочь их увидеть и попытаться перетащить в Квадрант 2".

Квадрант 4 (противодействие, сильное влияние).
Тут притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников.
Стратегия работы с квадрантом 4 - "Пристальный контроль, слабый уровень информирования, привлечение сугубо к выполнению требуемых задач".

4. План действий
Составление плана действий (Establish communication management plan) - как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учётом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
  • В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
  • Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
  • Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
  • Как он может помочь и навредить проекту?
  • Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
  • Как усилить его позитивное влияние?
Необходимо понимать болезненную природу управления взаимодействием с заинтересованными лицами проекта и принимать соответствующие меры предосторожности, связанные с конфиденциальностью данного плана. При обновлении содержащейся в данном плане информации необходимо тщательно проверять и перепроверять обоснованность сделанных допущений, лежащих в основе анализа стейкхолдеров, на котором зиждется настоящий план.

Описание тактик влияния

Тактика Каким образом осуществляется? На что следует обратить внимание?
Моделирование
  • ведите себя так. как вы желали бы. чтобы другие вели себя по отношению к вам
  • используйте действия, имеющие символическое значение (например, посвящайте время команде, высказывайте признательность и т.д.)
  • будьте последовательны в своём поведении
  • не покровительствуйте;
  • не делайте исключения для себя (например, не устраивайте деловых встреч в дорогих ресторанах за счёт бюджета проекта, подчёркивая при этом необходимость сокращения расходов)
Консультации
  • для получения информации используйте открытые вопросы
  • используйте область экспертизы ваших партнёров (стейкхолдеров проекта)
  • спрашивайте о чужой точке зрения
  • не обсуждайте вопросы, которые не могут быть предметом консультаций (например, снижение расходов)
  • не делайте вид. что хотите, чтобы вам предоставили информацию, если она вам на самом деле не нужна
  • не задавайте наводящих вопросов, чтобы вынудить собеседника согласиться с вашей точкой зрения (например: "Неужели вы не согласны с тем. что...?")
Обращение к ценностям
  • идентифицируйте личные ценности партнёра (стейкхолдера) и обращайтесь к ним (например, безопасность, принятие другими, признание заслуг и достижений, лояльность и др.)
  • не сработает, если вас подозревают в неискренности
  • не сработает, если ценности партнёра (стейкхолдера) определены вами неверно
Обращение к взаимоотношениям
  • просите о помощи открыто, по-дружески
  • будьте такими, какие вы есть на самом деле
  • оценивайте последствия своих действий для других лиц
  • просьба должна соответствовать уровню и качеству взаимоотношений
  • не переусердствуйте - это может выглядеть так. как будто вы стремитесь получить преимущество
  • не используйте эту тактику, если у вас нет установившихся взаимоотношений с партнёром (стейкхолдером)
Построение альянсов
  • убедитесь в том. что ваш партнёр по альянсу (стейкхолдер) разделяет ваши цели
  • используйте время и энергию, чтобы способствовать развитию и процветанию альянса
  • старайтесь вникнуть в природу сложных взаимоотношений внутри альянса
  • выстраивайте альянсы со стейкхолдерами, имеющими максимальное влияние (не обязательно власть и полномочия)
  • помните о возможности скрытых и открытых конфликтов интересов стейкхолдеров внутри альянса
Общение
  • следуйте интересам партнёра (стейкхолдера)
  • будьте такими, какие вы есть на самом деле
  • будьте открытыми
  • общайтесь, чтобы получить преимущество
  • побуждайте себя к использованию этой тактики;
  • не сожалейте о времени, которое вы посвятили общению с партнёром (стейкхолдером)
Обмен
  • идентифицируйте интересы стейкхолдера и делайте предложения, выгодные для обеих сторон
  • цель тактики - приход к ситуации win-win (выигрыш-выигрыш)
  • держите данное вами слово
  • не скрывайте своих истинных интересов и истинного положения дел
  • не отдавайте больше, чем полученное благо стоит для вас
  • не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить
Логическое убеждение
  • выстраивайте аргументацию в рамках логики вашего партнёра (стейкхолдера)
  • тщательно и заранее продумывайте аргументы
  • всегда объясняйте ход ваших мыслей
  • предоставляйте доказательства, подтверждаемые достоверной информацией
  • по возможности предоставляйте примеры того, как ваша идея работала в прошлом
  • логика не должна затуманиваться эмоциями и предубеждениями
  • в ваших логических построениях не должно быть "дыр"
  • старайтесь не использовать эту тактику, если логические построения партнёра (стейкхолдера) сильно отличаются от ваших
Легитимизация
  • основывайте свои действия и принимаемые решения на существующих нормах, правилах и процедурах
  • при коммуникации ссылайтесь на высшее руководство
  • используйте символы полномочий (формальная одежда, формальные обращения к партнёрам (стейкхолдерам), логотипы в корреспонденции и т.д.)
  • предоставляйте доказательства того, что ваша идея поддержана кем-то, кто находится выше вас на иерархической лестнице
  • ссылайтесь на мнения экспертов / научные данные (отчёты, аналитические обзоры, признанные лучшие практики и др.
  • не переусердствуйте, такая тактика может раздражать коллег, особенно ваш ближний круг
  • не используйте эту тактику по отношению к тем, кто находится в конфронтации с высшим руководством
  • использование этой тактики может подорвать ваш собственный авторитет
Заявление
  • заявление должно быть ясным, кратким и уверенным
  • избегайте употребления уточняющих междометий и слов-паразитов ("хорошо", "да-да", "вот-вот", "м-м-м" и т.д.)
  • избегайте длинных разъяснений
  • будьте достаточно директивным, но не агрессивным
  • неэффективная тактика по отношению к ближнему кругу и к тем, кто находится во фронде по отношению к руководству

5. Воздействие на стейкхолдеров

Перед взаимодействием со стейкхолдерами (переписки, личные встречи, звонки) освежайте в памяти данные из матрицы - интересы стейкхолдеров, их слабые стороны, отношения и т.п.

Краткий список межличностных навыков

  • Преодоление сопротивления изменениям. Формирование этого навыка является важнейшей задачей дисциплины управления изменениями (Change Management). В общем виде общепризнанной технологией претворения в жизнь изменений в организации считается
    1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
    2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).
    3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения).
    4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
    5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
    6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
    7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
    8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
  • Активное слушание. Этот навык является всего-навсего одним из стандартных навыков (и далеко не единственным), входящих в "джентльменский набор" техник ведения переговоров. В качестве простого и доступного пособия по практике ведения переговоров можно порекомендовать книгу О.Ю. Иванова "Многоликий переговорщик. Убеди меня, если сможешь!"
  • Разрешение конфликтов. В 5-й версии PMBOK Guide описываются 5 общих стратегий (техник) разрешения конфликтов:
    • Уход/Избегание. Уход от существующей или потенциальной конфликтной ситуации. Откладывание решения проблемы, лежащей в основе конфликта, с тем чтобы подготовить лучшее решение, или в ожидании, что эта проблема будет решена другими
    • Смягчение/Приспособление. Расстановка акцентов не на различиях, а на сходствах во мнениях. Уступка своей позиции в пользу нужд и потребностей других с целью достижения гармонии во взаимодействии.
    • Компромисс/Примирение. Поиск решения, которое принесёт определённую степень удовлетворения всем вовлечённым в конфликт сторонам с целью временного или частичного разрешения конфликта.
    • Принуждение/Приказ. Продавливание своей точки зрения за счёт чужой. Ориентация только на стратегию win-loss (выигрыш-проигрыш). Обычно применяется с позиции силы для разрешения критических ситуаций
    • Сотрудничество / Решение проблемы. Учёт всех точек зрения и рассмотрение проблемы с нескольких позиций. Требует готовности к взаимодействию и открытому диалогу. В типичных ситуациях приводит к консенсусу.
  • Построение доверия

Придётся столкнуться с:

  • противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании
  • корпоративными политическими интригами и подковёрной борьбой
  • человеческой завистью, мстительностью, ленью и другими прекрасными вещами
6. Анализ результатов
Анализ результатов и обновление матрицы
Подводим итоги работы - что получилось изменить в ситуации. Стало ли хуже, лучше, и т.п.
Все произошедшие изменения отражаем в матрице/таблице.