# БИБЛИОТЕКА Курсы Системная инженерия Теория ограничений Управление Linux Сознание, интеллект Политэкономия Сумма технологии Экстраполяция в будущее АНАЛИТИКА Ресурсы ПО для Аналитика Кто аналитики? Бизнес-процесс Требования Уровни и типы Источники Стейкхолдеры Нотации АРХИТЕКТУРА Ресурсы ПО для Архитектора Кто архитекторы? Архитектурные слои язык Archimate GAP-анализ SOA Микросервисы ESB Solution Design DDD РАЗРАБОТКА Ресурсы Цикл разработки ПО Waterfall RUP Agile Kanban Continuous Integration git Frontend HTTP/REST Apache Регулярка JS Perl ТЕСТИРОВАНИЕ Ресурсы QA и QC Цикл тестирования 1 Тест-анализ 2 Тест план 3 Тест-дизайн и покрытие Уровни тестирования Виды тестирования Баг-репорт Шаблоны XPATH Безопасность Нагрузочное Android Автоматизация Selenium Генератор ИНН ДАННЫЕ Об информации SQL MongoDB
Эта страница:
Почерпнуть мудрость Определения Тезисы Проблематика Организационная структура Делегирование Приоритизация. Важность. Срочность. Планирование сроков - PERT/GERT Процессный подход с точки зрения кибернетики
Ещё в этом разделе:
БИБЛИОТЕКА Системная инженерия Теория ограничений Управление Linux Сознание, разум Политэкономия Сумма технологии Экстраполяция
Другие разделы:
# АНАЛИТИКА АРХИТЕКТУРА ДАННЫЕ РАЗРАБОТКА БИБЛИОТЕКА ТЕСТИРОВАНИЕ
Управление
Притча:
Один начальник строителей решил уволить своего сотрудника за то, что тот появился на проходной пьяный.
За провинившегося вступилась вся бригада - все хотели, чтобы начальник его "отмазал" и не применял Трудовое Законодательство.
Тогда начальник задал простой вопрос:
- Нужны двое, кто за него поручится. Придёт пьяный ещё раз - лишу поручителей премии.
Как это ни странно, тут же бригада из парадигмы "начальник олень" перешла к конструктиву. Потому что поняла, что коллега очень быстро напьётся. И решать надо сейчас.
Почерпнуть мудрость

Стандарты управления проектами

Фреймворки управления проектками

ПО для управления проектами

Разное связанное

Управление конфликтами

Определения

Управление = планирование, делегирование, мониторинг и контроль для достижения целей Проекта.

План = документ, описывающий как, когда и кем будет достигнута определённая цель или комплекс целей.

Продукт (product) = конечный результат, который предоставляется Пользователям/Клиентам/Заказчику. Это может быть физически осязаемое изделие, компонент другого изделия, улучшение изделия, приложение, сервис или услуга.

Проект (project) = развёрнутое во времени предприятие в условиях ограниченности ресурсов, направленное на создание уникального продукта, услуги или достижения результата.

Результатами проекта могут быть:

  • разработка продукта, представляющего собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное изделие;
  • разработка услуги или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая производство или дистрибуцию);
  • улучшение существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике "шести сигм" (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов);
  • разработка ИС или приобретение новой/усовершенствованной ИС;
  • осуществлённые изменения в структуре, процессах, персонале или стиле организации;
  • внедрение, улучшение или усовершенствование существующих бизнес-процессов и процедур
  • проведение исследования, результат которого будет надлежащим образом зафиксирован. Например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества;
  • строительство здания, промышленного предприятия или сооружения;

Процессы проекта:

  • инициация -- для определения и авторизации проекта или его фазы
  • планирование -- для определения и уточнения целей, действий по достижению этих целей
  • исполнение -- для объединения ресурсов для выполнения планов
  • мониторинг и управление -- для регулярной оценки прогресса проекта, обнаружения отклонени и корректировки действий
  • завершение -- для формализации приёмки результата проекта, подведения к завершению проекта в целом либо его фазы

Системная схема проекта:

Например, Продукт - это новая мобильная игра. Разработка этой игры предполагает множество Проектов. Один из них - запуск корпоративного сайта. У этого Проекта обозначены свои начальные и конечные точки. У менеджеров продукта и проекта - разные обязанности и функции.

Менеджер по продукту (product manager) = роль, отвечающая за анализ рынка, создание новых продуктов, формирование требований к продукту, определение назначения продукта, ассортиментную политику, ценообразование, продвижение продукта. Человек, занимающийся управлением продуктом.
Менеджеры по продуктам обычно отвечают за глобальную стратегию продукта, приоритизацию функций и окончательную версию продукта. Управленцы-продуктовики создают идеи и инициативы, чтобы помочь достигать стратегии и целей с использованием дорожных карт (product roadmaps) и управлять бэклогом (product backlog).
Ценным грузом на плечах Менеджера по Продукту будет следующее:

  • Глобальная стратегия продукта
  • Выпуск релизов
  • Идеи и инициативы
  • Распределение приоритетов
  • Вопросы, связанные с прибылью и убытками
  • Исследования рынка
  • Конкурентная среда

Менеджер/Руководитель проекта (project manager) = роль руководителя команды, отвечающая за достижение целей проекта. Специалист в области управления проектами. Руководители проектов несут ответственность за планирование и выполнение проекта, который имеет определённый объём, определенное начало и определенный конец; независимо от отрасли.
Применительно к IT, отвечает за:

  • Релизы
  • Ресурсы для проекта
  • Обновления и статусы
  • Бюджет проекта
  • Командное сотрудничество
  • Разрешение текущих проблем в рамках проекта

Системный менеджмент в узком смысле -- управление предприятиями (хозяйствующими субъектами), базирующееся на выводах современной теорией экономических систем.

Системный менеджмент в широком смысле -- управление экономическими системами любого уровня (межгосударственными альянсами, государствами, отраслями, регионами, проектами, бизнес-процессами и т.д.), базирующееся на выводах современной теорией экономических систем.

Системный менеджмент включает:

  • операционный менеджмент, цепи поставок, логистика
  • управленческий учёт и контроль
  • инженерия предприятия и архитектура предприятия
  • корпоративные изменения/развитие
  • системное лидерство

Тезисы
  • управленец (менеджер) делает свою работу, программисты и инженеры сделают свою сами
  • учиться общаться с заказчиком
  • учиться понимать риски, видеть их
  • учиться мотивировать
  • управлять процессами, а не людьми
  • уметь говорить "нет"
  • анализировать инциденты и предпринимать меры для неповторения их в будущем
  • критикуя - предлагай, предлагая - делай, делая - отвечай
  • никогда не обсуждаем личность и поведение, обсуждаем только объекты:
    • проекты
    • цели
    • деятельность
    • навыки
    • результаты
    • смыслы
    • ценности
  • не можешь достичь цели -- смени подход
  • уважение добывается успешным решением сложных задач

Кто руководит? Кто капитан?

  • Тот, кто задаёт вопросы.
  • Тот, кто умеет слушать и слышать
  • Тот, кто даёт ответы на внешние вызовы
  • Тот, кто следит за временем
  • Тот, кто обеспечивает коммуникацию - разговор по делу - между всеми участниками
  • Тот, кто следит за постоянным движением содержания

Проблематика

Типичное распределение ролей в организации

  • Топ-собственник = "слон в посудной лавке";
  • Топ-менеджер = "едок под одеялом";
  • Специалист = "вещь в себе";
  • Работник = "прислуга".
Результаты такого распределения:
  • тотальный оппортунизм
  • фрактальная - воспроизводимая на всех уровнях - коррупция
  • всеобщее неравенство
  • неистребимая дисгармония

Типичные проблемы и причины

Проблемы:
  • замедление роста, невидимый "потолок"
  • снижение вовлечённости
  • низкая ответственность
  • "хаки" регламентов и KPI
  • активизация внутренних/внешних конкурентов
  • стратегические инициативы буксуют на уровне менеджеров
  • превышение бюджета
  • опоздания по срокам
  • урезания содержания проектов
Причины:
  • низкая компетенция руководителей и специалистов
  • те, кому известны нужные навыки, их не применяют
  • умеем тушить пожары, но нет профилактики
  • тонем в текучке -- "Мы очень-очень заняты!"
  • "не хотим думать, хотим чтобы нас натренировали"
  • эмоциональное выгорание
И что самое поганое - зачастую всем такая ситуация нравится.

Т.е. система достигает некоего баланса, а перемены начинают восприниматься участниками резко "в штыки".
Так работает всякая устойчивая система. Есть реформаторы и есть стагнаторы. Вторых должно быть больше, чтобы система была устойчивой. Как только масса реформаторов становится критичкской (этот может быть даже один человек с достаточным влиянием на систему), система переходит в новое состояние, через разрушение предыдущего. Механизм поддержки тоже есть, но это отдельная тема.

Организационная структура

Оргструктура - слабая матрица

В слабой матрице основная власть над проектом - в руках функционального руководителя.
Но при этом появляется человек (координатор проекта), который помогает функциональному руководителю реализовывать проект (в основном этот человек собирает статистические данные и составляет отчёты).
Конфликты за ресурсы.

Оргструктура - сильная матрица

В сильной матрице в организации появляется специальный отдел, который занимается управлениями проектами.
Менеджеры проектов входят в этот отдел. У всех менеджеров проекта существует руководитель, который может решать спорные вопросы в случае их возникновения.
Конфликты за ресурсы.

Оргструктура - проектная структура

С позиции руководителя проекта данная структура является самой предпочтительной.
Она нужна в ситуациях, когда есть большой проект и под него формируется команда (например строительство нефтепровода).
Также эта структура используется в организациях, у которых проектная деятельность является основной активностью (например консалтинговые компании).
Эффективная координация проекта, так как у проектного менеджера есть все необходимые для работы полномочия.
Проблемы простоя специалистов когда нет работы. Опыт после запуска проекта не передается.
Делегирование
Уровни делегирования
Низкий Средний Высокий
  1. Исследуй вопрос
  2. Доложи
  1. Исследуй вопрос
  2. Порекомендуй решение
  1. Исследуй вопрос
  2. Проконсультируйся по запланированному решению
  1. Исследуй вопрос
  2. Внедри решение
  3. Сообщи о принятом решении
  1. Исследуй вопрос
  2. Внедри решение
Приоритизация. Важность. Срочность.

Матрица Эйзенхауэра

матрица срочности и важности дел

Шкала для определения приоритетности задач MoSCoW

  • must have должен сделать
  • should have должен бы сделать
  • could have мог бы сделать
  • won't have for now сейчас не надо делать

Планирование сроков - PERT/GERT
Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращённо PERT):

Объяснение на примере

Состав блока

Исходные условия

Расчёт ранних дат - ранний финиш задачи

Расчёт ранних дат - ранний старт задачи

Расчёт ранних дат - ранний старт задачи при нескольких предшественниках

Расчёт ранних дат - срок окончания проекта

Расчёт поздних дат - поздний старт

Расчёт поздних дат - поздний финиш

Расчёт резервов задач

Критический путь

Процессный подход с точки зрения кибернетики

Процесс можно представить в виде "следящей" кибернетической системы управления, которая основана на модели представления системы как управляющего Субъекта Управления и Объекта Управления:

(скачать схему в XML)

Процесс (лат. processus - продвижение) -- управляемая система действий, которая использует ресурсы для преобразования входящего в выходящее.
Входящее и выходящее в процессе могут быть материальными или нематериальными.
Выходящее из процесса (его результат) в общем виде называют продуктом процесса.

В системе менеджмента процессы условно подразделяют на:

  • управляющие
  • производственные
  • обеспечивающие
Такая классификация также соответствует классификации счетов Плана счетов бухгалтерского учета, что упрощает, при необходимости, учёт затрат по процессам.

В общем виде процесс представляет собой систему входящих в него подпроцессов, получаемых при декомпозиции этого процесса.
Операция - процесс, декомпозиция которого невозможна либо нецелесообразна.

В общем виде ресурсы бывают:

  • ВРЕМЯ
  • материальные
  • финансовые
  • кадровые/трудовые
  • юридические
  • административные
  • информационные
  • методические

Процессный подход основан на том, что любая деятельность (в масштабах международных организаций, страны, отрасли, отдельного предприятия, подразделения, группы людей или отдельного человека) может быть представлена как процесс.
Именно эта универсальность процессного похода позволяет повысить эффективность анализа и управления рассматриваемой деятельности за счет рассмотрения как единого процесса любой комбинации взаимодействующих деятельностей.
Объединение нескольких деятельностей в один процесс с последующим анализом этого процесса позволяет обнаруживать и устранять проблемы взаимодействия между отдельными деятельностями (подпроцессами) этого единого процесса.

Задаются:

  • параметры входных потоков (значения и направление)
  • требуемая функция преобразования (определение целей и задач процесса)

Управление процессом должно быть направлено на уменьшение вариабельности (изменение параметров отдельных единиц продукции процесса) или, по крайней мере, поддержанию вариабельности продукции в допустимых границах.

Система менеджмента при управлении процессами основана на цикле Деминга Plan-Do-Check-Act:

  1. ПЛАНИРОВАНИЕ. Реализуется Субъектом Управления (Измеритель Рассогласования + Управляющий Регулятор).
    Производится установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Требуемый уровень показателей процесса часто задают в виде ключевых показателей эффективности (KPI).
    Определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
  2. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ. Реализуется Объектом Управления.
    Вместе с управляющим действием на Объект Управления поступает вектор возмущений внешней среды, поэтому векторы параметров выходных потоков отклоняются от заданных значений. Действие внешних и внутренних факторов системы менеджмента являются причиной вариабельности процесса и его продукции.
  3. ПРОВЕРКА. Реализуется Обратной Связью и Измерителем Рассогласования.
    Обратная связь в реальных системах менеджмента имеет следующие особенности:
    - Она не является "чисто" обратной, так как орган управления может принимать дополнительные решения в процессе реализации ранее принятых и реализуемых управляющих действий ("прямая связь") до получения информации с общего контура Обратной связи;
    - Она должна быть пороговой, отсекающей незначительные несоответствия.
    Отсутствие порогов в Обратной Связи экономически не целесообразно, так как стоимость системы сбора и анализа информации может превысить стоимость производства и/или затруднить управление системой.
    В системе менеджмента функции Измерителя Рассогласования и Обратной Связи выполняет мониторинг. Мониторинг это процесс постоянного контроля, надзора, наблюдения или иного определения показателей процесса в целях выявления их критических изменений от требуемого или ожидаемого уровня.
    Измерение результатов является обычно довольно трудным (особенно если продукция - услуги) и дорогостоящим.
  4. КОРРЕКТИРОВКА. Реализуется Субъектом Управления (Измеритель Рассогласования + Управляющий Регулятор).
    Измеритель Рассогласования - сравнивает параметры ВХодных и ВЫХодных потоков от цепи Обратной Связи и передаёт значение рассогласования системы на Управляющий Регулятор (орган управления).
    • Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, на основе анализа можно определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
    • В зависимости от значения рассогласования и информации от вектора управляющих воздействий на процесс Управляющий Регулятор вырабатывает соответствующее управляющее действие для уменьшения рассогласования (коррекция и корректирующие действия) или для получения новых значений выхода и передает его на Объект Управления.
    • Вместе с этим Управляющий Регулятор проводит анализ и оценку рисков в системе и по её результатам разрабатывает проактивные мероприятия, направленные на предотвращение потенциально возможных негативных действий выявленных опасных факторов.

Контроль

Контроль это процесс сравнения планируемого и фактического положения дел.
Необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.
Организация контроля оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение персонала организации ориентированным на них, то есть персонал будет стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей контролируемого процесса. Такие действия могут привести к выдаче неверной информации в Обратной Связи.

Процесс контроля обычно разбивают на следующие этапы:

  • Предварительный контроль. На стадии ПЛАНИРОВАНИЕ.
    Направлен на проверку адекватности выбранной модели, адекватности планирования и обеспеченности процесса всеми видами ресурсов.
  • Текущий контроль. На стадии ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ.
    Обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником.
  • Окончательный/Заключительный контроль. На стадии ПРОВЕРКА.
    Осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для неё время.