• (PDF) Анализ стейкхолдеров на примере российских предприятий (Интернет-журнал "Науковедение", 2016)
• (PDF) Управление стейкхолдерами проекта: ревизия 5-го издания PMBOK® ("Наука управления", 2014)
• Системная инженерия
• некоторый опыт

Стейкхолдеры (stakeholders, заинтересованная сторона, причастная сторона) = физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы/проекта/продукта или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям ( ISO/IEC 15288:2015, ISO/IEC 29148:2018).
Причём под системой понимается вовсе не обязательно ИТ-система.

Иными словами, это те, кто оказывает воздействие (affects) на Систему/Проект/Продукт/Услугу либо подвергается воздействию Системы (affected by) каким-либо образом.

Выявить ключевые для проекта заинтересованные стороны и управлять их влиянием таким образом, чтобы (в зависимости от ваших целей)

• снизить негативные последствия этого влияния на проект и усилить позитивные, чтобы проект был успешен
• либо действовать так, чтобы проект не был успешен

Следует понимать, что действительно серьёзный подход к делу потребует от вас на каждом этапе многих дней/недель/месяцев наблюдений, анализа, вхождения в "доверенную зону" и воздействия. В зависимости от размеров организации, уровня межличностных отношений и имеющихся рычагов воздействия.

• Те, кто активно вовлечён в проект и работает в нём (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлечённые сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
• Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнёры, клиенты, покупатели и т.д.)
• Те, кто в проект не вовлечён, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы, конкуренты, криминал и т.д.)

Полного списка типов стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться.
Наиболее распространённые типы стейкхолдеров согласно ISO 42010:

Тип (группа)	Комментарий
Приобретающая сторона, или покупатель (acquirer)	юрлицо/физлицо, которое приобретает или получает (procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть: покупатель, заказчик, владелец, оптовый покупатель.
Заказчик, или клиент (customer)	юрлицо/физлицо, получающее продукт или услугу
Разработчик (developer)	юрлицо/физлицо, которое выполняет задачи разработки, включая анализ требований, проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла.
Поставщик (supplier)	юрлицо/физлицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги
Пользователь (user)	лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
Производитель (producer)	представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиентам.
Сопровождающая сторона (maintainer)	юрлицо/физлицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
Ликвидатор (disposer)	юрлицо/физлицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
Аккредитор, или инспектор (accreditor)	юрлицо/физлицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию
Регулирующий орган (regulatory bodies)	юрлицо/физлицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации
Остальные	персонал поддержки (supporters) инструкторы (trainers) операторы (operators) ...

Графически ключевых стейкхолдеров можно расположить на т.н. "луковой диаграмме", которая состоит из нескольких концентрических кругов.
Если мы говорим о некоем программном продукте, то около самой системы обычно располагается команда проекта (владелец продукта, проектный менеджер, архитектор, аналитики, разработчики, тестировщики), а внешних стейкхолдеров рисуют во внешних кругах.
Пример стейкхолдерского окружения программного продукта:

скачать схему в формате diagrams.net (бывший draw.io)
Диаграмма специально для наглядности сделана несколько избыточной, например, не у каждого ПО есть логическая связь с государственным регулятором или государственным бенецифиаром, но вот если это одно из ключевых ПО крупнейшего банка страны, то вполне.

Берём ручку и бумажку / Excel / JIRA Confluence... и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект.
Данные могут быть получены

• в результате прямого опроса причастных лиц.
• из открытых официальных источников — карточки проекта, штатного расписания и т.п. Например, внутренние ключевые заинтересованные стороны легко определяются исходя из принятой для реализации проекта организационной структуры.
• на основе личных наблюдений, чтения переписок, участия в конфколлах. Иногда вскользь упомянутая во время совещания фамилия может сказать важное о связях. Коридоры, лифты, кухни и столовые — просто кладезь информации.

Помните, что иногда один и тот же человек может играть несколько ролей — то есть представлять больше одного стейкхолдера.
Стейкхолдеры могут быть и "плохими"("отрицательными"), например, хакеры и конкуренты.
Не забудьте учесть себя!

Интересы (concerns в смысле "озабоченность" или interest в смысле "коммерческого интереса") стейкхолдеров могут проявляться в виде потребностей, целей, требований, ожиданий или ограничений (в том числе предполагаемых).
Интересы это предметы постоянного внимания стейкхолдеров. Понимание интересов крайне важно. При общении со стейкхолдером важно в целом отвечать на его интерес. С вами будут разговаривать те люди, с которыми вам раньше поговорить не удавалось: просто вы не отвечали их интересам буквально, и им было не интересно с вами общаться.

Приобретающая сторона, а также возможности пользователей могут накладывать некоторые ограничения на систему/проект, которые должны быть учтены в требованиях стейкхолдеров наряду с потребностями и пожеланиями.

В ряде случаев истинные цели коммерческих проектов могут скрываться Заказчиком. Встречается, например, в консалтинговых проектах.
В общем случае анализ стейкхолдеров и его результаты имеют три уровня "доступа":

1. открытый — для представления в открытом доступе вне компании;
2. внутрикорпоративный — "для служебного пользования" внутри компании;
3. межличностный — сделан лично для себя или очень узкой группы людей.

Если проект внутренний, то 1-й уровень отпадает.
Если процессы управления стейкхолдерами проекта на 1-м и 2-м уровнях могут быть формализованы, то 3-й уровень a priori плохо формализуем. Интересы и мотивы стейкхолдеров на третьем уровне, как правило, скрыты, получаемая информация проходит через "линзы восприятия" информируемого и информатора. Поэтому все выводы, которые будут сделаны вами при анализе стейкхолдерского окружения проекта на межличностном уровне, должны представлять, по-хорошему, вашу персональную служебную тайну.

Какие цели/нужды/интерес?

Цели стейкхолдеров не всегда совпадают с целью организации, владельцев, проекта и т.п.
В очень общем случае целями, нуждами и интересами могут быть:

• увеличение дохода организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
  • привлечение новых Клиентов
  • сокращение потерь потенциальных Клиентов
  • увеличение количества Продуктов/Услуг
  • улучшение качества Продуктов/Услуг
• сокращение издержек организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
  • оптимизация бизнес-процессов производства Продуктов
  • оптимизация бизнес-процессов по продаже Продуктов
  • оптимизация бизнес-процессов предоставления Услуг
• улучшение качества жизни себя лично либо группы людей (от семьи и друзей до города, страны и всего человечества)
  • при помощи увеличения/сохранения дохода посредством
    • исполнения своей функциональной роли (Владелец Продукта, Менеджер проекта, Инженер по требованиям, Аналитик, Разработчик, Тестировщик, Администратор, Техподдержка, Аудитор, ...) и получение заработной платы
    • добросовестной сверхработы в надежде, что она будет замечена, оценена и вознаграждена
    • карьерного роста (даст рост оклада/премии/влияния...)
    • воровства/коррупции
    • саботажа, шпионажа (доход увеличивается за счёт оплаты этих действий конкурентами)
  • за счёт повышения уровня своих умений, "прокачка" навыков посредством
    • внутреннего обучения на предприятии либо оплаты предприятием внешнего обучения
    • успешного решения имеющихся проблем и поставленных задач
  • за счёт реализации личных идеологических, политических и социо-культурных взглядов в виде
    • улучшения качества конкретных Продуктов/Услуг
    • ликвидации либо дискредитация организации перед обществом посредством саботажа
    • шпионажа
    • изменения стратегии и возможностей организации изнутри в результате карьерного роста и занятия определённых позиций в организации

Классификация стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем.

Влияние (power, high/low) = сила (степень воздействия) стейкхолдера на ход проекта и его промежуточные/конечные результаты. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить, например, некоторое условное значение от 0 до +5.

Заинтересованность (interested or not) = степень поддержки/противодействия проекту. Зависит от потребностей стейкхолдеров.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить, например, некоторое условное значение от -5 до +5.

Наиболее удобными способами представления информации будут таблицы и матрицы.
Пример простейшего реестра стейкхолдеров:

Роль	Исполнитель роли	Степень причастности (поддержки/ противодействия)	Интересы, мотивы	Сила влияния	Как воздействует	Имеет серьёзное влияние на стейкхолдеров	Тактика взаимодействия с ним
Инвестор	ООО "Дескать"	5	получение выгоды от сделанных инвестиций	3	директивные указания через связанных стейкхолдеров	4,5,6	обращение к ценностям ,легитимизация
Тестировщик	А.И.Иванов	3	Уменьшение количества ошибок в ПО, рост ЗП	2	Тестирование	-	логическое убеждение ,общение
...	...	...	...	...	...	...	...
Функциональная роль	Имя/название	-5..5	описание интересов, мотивов стейкхолдера	0..5	список инструментов воздействия стейкхолдера на проект	{N}	тактика взаимодействия, заполнить можно пунктами из таблицы

В таблицу весьма полезно добавить столбцы

• сильные стороны
• слабые стороны
• часто ли ошибается
• часто ли блефует/лжёт

Наполненность и подробность информации в таких таблицах определяется наличием у вас времени, сил и вообще степени объективной необходимости заниматься сбором и анализом такой информации.

Пример графической матрицы влияния и заинтересованности: скачать схему в формате diagrams.net (бывший draw.io)
На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной — отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.
Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

Квадрант 1 (поддержка, сильное влияние).
В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие:

• Спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной.
• Должна быть и команда проекта
• Заказчики
• Топ-менеджер компании, в работу которого проект принесёт положительные изменения

Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом — ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие — от этого проект всегда проиграет.
Стратегия работы с этим квадрантом — "Пристальный контроль, полное информирование о происходящем, заручение поддержкой, сохранение полной удовлетворённости проектом"

Квадрант 2 (поддержка, слабое влияние).
Здесь те, кто рад проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта — это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру?
Основная стратегия работы с этим квадрантом — "Средний уровень информирования, привлечение к обсуждению возможных проблем, сохранение удовлетворённости проектом".

Квадрант 3 (противодействие, слабое влияние).
Здесь находятся слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно.
Следует иметь в виду, что "несущественный" стейкхолдер может быть использован в качестве орудия влиятельными стейкхолдерами, которые по тем или иным причинам не афишируют своё негативное отношение к проекту.
Основное правило работы с этим квадрантом — "Держать в поле зрения. Привлечение сугубо к выполнению требуемых задач. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, можно попробовать им помочь их увидеть и попытаться перетащить в Квадрант 2".

Квадрант 4 (противодействие, сильное влияние).
Тут притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников.
Стратегия работы с квадрантом 4 — "Пристальный контроль, слабый уровень информирования, привлечение сугубо к выполнению требуемых задач".

Составление плана действий (Establish communication management plan) — как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учётом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:

• В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
• Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
• Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
• Как он может помочь проекту, а как навредить?
• Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
• Как усилить его позитивное влияние?

4.1 Инструменты воздействия

Критически важно определить рычаги влияния на причастные стороны. Сильно зависят от того кто вы и что вы относительно их.
Примеры:

• Коммуникации непосредственно в рамках рабочего взаимодействия:
• Директивные указания
• Морально-психологическое давление
• Убеждение логическими доводами
• Обмен информацией по рабочим обязанностям
• Провести лекцию, выступить, показав себя специалистом в чём-либо. Возможно, тема заинтересует нужное вам лицо, и оно захочет обратится к вам за консультацией или экспертной оценкой.
• Внерабочие (дружеские) коммуникации мимоходом, за завтраком/обедом/ужином, встречи вне работы: спросить мнение, дать совет, предложить помощь и т.д.
• Подкуп
• Шантаж
• Соблазнение

Помните, что некоторые из этих инструментов "тратят" имеющийся уровень доверия и взаимного интереса: нельзя бесконечно требовать, просить и получать. Не забывайте "восполнять" уровень.

4.2 Общие стратегии воздействия

• Преодоление сопротивления изменениям. Формирование этого навыка является важнейшей задачей дисциплины управления изменениями (Change Management). В общем виде общепризнанной технологией претворения в жизнь изменений в организации считается
  схема 8 шагов по Джону Коттеру

  1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
  2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).
  3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения).
  4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
  5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
  6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
  7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
  8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
• Активное слушание. Этот навык является всего-навсего одним из стандартных навыков (и далеко не единственным), входящих в "джентльменский набор" техник ведения переговоров. В качестве простого и доступного пособия по практике ведения переговоров можно порекомендовать книгу О.Ю. Иванова "Многоликий переговорщик. Убеди меня, если сможешь!"
• Разрешение конфликтов. Несколько стратегий (техник) разрешения конфликтов:
  • Уход/Избегание. Уход от существующей или потенциальной конфликтной ситуации. Откладывание решения проблемы, лежащей в основе конфликта, с тем чтобы подготовить лучшее решение, или в ожидании, что эта проблема будет решена другими
  • Смягчение/Приспособление/Компромисс/Примирение. Расстановка акцентов не на различиях, а на сходствах во мнениях. Уступка своей позиции в пользу нужд и потребностей других с целью достижения гармонии во взаимодействии.
    Поиск решения, которое принесёт определённую степень удовлетворения всем вовлечённым в конфликт сторонам с целью временного или частичного разрешения конфликта.
  • Принуждение/Приказ. Продавливание своей точки зрения за счёт чужой. Ориентация только на стратегию win-loss (выигрыш-проигрыш). Обычно применяется с позиции силы для разрешения критических ситуаций
  • Сотрудничество / Решение проблемы. Учёт всех точек зрения и рассмотрение проблемы с нескольких позиций. Требует готовности к взаимодействию и открытому диалогу. В типичных ситуациях приводит к консенсусу.

Помните, что не следует доверять человеку в том, что выходит за рамки его интересов. Т.е. маловероятно, что кто-то сделает что-то обещанное, если ему это не интересно.

Осознавайте болезненную природу управления взаимодействием с заинтересованными лицами проекта!
Принимайте соответствующие меры предосторожности, связанные с конфиденциальностью данного плана. При обновлении содержащейся в данном плане информации необходимо тщательно проверять и перепроверять обоснованность сделанных вами допущений/предположений, лежащих в основе анализа, на котором зиждется ваш план.

4.3 Описание тактик влияния

Тактика	Каким образом осуществляется?	На что следует обратить внимание?
Моделирование	ведите себя так, как вы желали бы, чтобы другие вели себя по отношению к вам используйте действия, имеющие символическое значение (например, посвящайте время команде, высказывайте признательность и т.д.) будьте последовательны в своём поведении	не покровительствуйте; не делайте исключения для себя (например, не устраивайте деловых встреч в дорогих ресторанах за счёт бюджета проекта, подчёркивая при этом необходимость сокращения расходов)
Консультации	для получения информации используйте открытые вопросы используйте область экспертизы ваших партнёров (стейкхолдеров проекта) спрашивайте о чужой точке зрения	не обсуждайте вопросы, которые не могут быть предметом консультаций (например, снижение расходов) не делайте вид, что хотите, чтобы вам предоставили информацию, если она вам на самом деле не нужна не задавайте наводящих вопросов, чтобы вынудить собеседника согласиться с вашей точкой зрения (например: "Неужели вы не согласны с тем, что...?")
Обращение к ценностям	идентифицируйте личные ценности партнёра (стейкхолдера) и обращайтесь к ним (например, безопасность, принятие или признание другими его заслуг и достижений, лояльность и др.)	не сработает, если вас подозревают в неискренности не сработает, если ценности партнёра (стейкхолдера) определены вами неверно
Обращение к взаимоотношениям	просите о помощи открыто, по-дружески будьте такими, какие вы есть на самом деле оценивайте последствия своих действий для других лиц	просьба должна соответствовать уровню и качеству взаимоотношений не переусердствуйте — это может выглядеть так, как будто вы стремитесь получить преимущество не используйте эту тактику, если у вас нет установившихся взаимоотношений с партнёром (стейкхолдером)
Построение альянсов	убедитесь в том, что ваш партнёр по альянсу разделяет ваши цели используйте время и энергию, чтобы способствовать развитию и процветанию альянса старайтесь вникнуть в природу сложных взаимоотношений внутри альянса выстраивайте альянсы со стейкхолдерами, имеющими максимальное влияние (не обязательно власть и полномочия)	помните о возможности скрытых и открытых конфликтов интересов стейкхолдеров внутри альянса
Общение	следуйте интересам партнёра (стейкхолдера) будьте такими, какие вы есть на самом деле будьте открытыми общайтесь, чтобы получить преимущество	побуждайте себя к использованию этой тактики; не сожалейте о времени, которое вы посвятили общению с партнёром (стейкхолдером)
Обмен	идентифицируйте интересы стейкхолдера и делайте предложения, выгодные для обеих сторон цель тактики — приход к ситуации win-win (выигрыш-выигрыш) держите данное вами слово	не скрывайте своих истинных интересов и истинного положения дел не отдавайте больше, чем полученное благо стоит для вас не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить
Логическое убеждение	выстраивайте аргументацию в рамках логики вашего партнёра (стейкхолдера) тщательно и заранее продумывайте аргументы всегда объясняйте ход ваших мыслей предоставляйте доказательства, подтверждаемые достоверной информацией по возможности предоставляйте примеры того, как ваша идея работала в прошлом	логика не должна затуманиваться эмоциями и предубеждениями в ваших логических построениях не должно быть "дыр" старайтесь не использовать эту тактику, если логические построения партнёра (стейкхолдера) сильно отличаются от ваших
Легитимизация	основывайте свои действия и принимаемые решения на существующих нормах, правилах и процедурах при коммуникации ссылайтесь на высшее руководство используйте символы полномочий (формальная одежда, формальные обращения к партнёрам (стейкхолдерам), логотипы в корреспонденции и т.д.) предоставляйте доказательства того, что ваша идея поддержана кем-то, кто находится выше вас на иерархической лестнице ссылайтесь на мнения экспертов / научные данные (отчёты, аналитические обзоры, признанные лучшие практики и др.	не переусердствуйте, такая тактика может раздражать коллег, особенно ваш ближний круг не используйте эту тактику по отношению к тем, кто находится в конфронтации с высшим руководством использование этой тактики может подорвать ваш собственный авторитет
Заявление	заявление должно быть ясным, кратким и уверенным избегайте употребления уточняющих междометий и слов-паразитов ("хорошо", "да-да", "вот-вот", "м-м-м" и т.д.) избегайте длинных разъяснений	будьте достаточно директивным, но не агрессивным неэффективная тактика по отношению к ближнему кругу и к тем, кто находится во фронде по отношению к руководству

Перед взаимодействием со стейкхолдерами (переписки, личные встречи, звонки) освежайте в памяти данные из матрицы — интересы стейкхолдеров, их слабые стороны, отношения и т.п.
С чем неизбежно столкнётесь:

• противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании
• корпоративными политическими интригами и подковёрной борьбой
• человеческой завистью, мстительностью, ленью и другими прекрасными вещами

Несколько советов

1. Важно помнить, что результат коммуникации это реакция собеседника на ваше СООБЩЕНИЕ (что и как вы говорили), а НЕ на ваше НАМЕРЕНИЕ. Вы можете хотеть одного, но фактически на встрече преподнести свою мысль/вопрос по-другому, и не быть верно понятым, вместо нужного достичь ненужного.
   До коммуникации следует мысленно спроектировать:
   • рациональный результат (что нужно ПОЛУЧИТЬ как итог разговора);
   • и эмоциональный результат (в каком НАСТРОЕНИИ я хочу оставить собеседника).
   И не путаться между ними.
2. Для лида / менеджера — как не допускать хлестания эмоциями и негатива (источник Почему мои коллеги/сотрудники ведут себя как @%§?).
   Существует ряд шагов:
   • наблюдение (факты). Мы констатируем ситуацию, не добавляя туда своих оценок и не проводя параллелей с такими же ситуациями;
   • чувства. Мы выясняем, что мы чувствуем, и почему это нас так беспокоит;
   • потребность. Мы обрисовываем свою потребность;
   • просьба. Мы формулируем просьбу, то есть то, что нужно сделать, чтобы эта потребность была закрыта.
   Пример: вместо того, чтобы вызвать к себе тимлидов и сказать, что они рукожопые и опять провалили все сроки, можно сказать следующее (хотя с непривычки у тимлидов может случиться ступор):
   — С такими темпами мы не сможем выполнить взятые обязательства;
   я раздосадован неопределенностью и волнуюсь из-за возможных последствий;
   мне нужна новая стратегия в сложившейся ситуации;
   пожалуйста, предоставьте мне актуальную информацию, реальные сроки и объемы.
3. На переговорах и после них НЕ путайте интерес и позицию.
   Интерес шире позиции.
   Интерес = мотиваторы к требованиям
   Позиция = конкретные требования.
   Позиция является производной от интересов.

Анализ результатов и обновление матрицы
Подводим итоги работы — что получилось изменить в ситуации. Стало ли хуже, лучше, и т.п.
Все произошедшие изменения отражаем в матрице/таблице.

В "стейкхолдерологии" совершенно напрасно обходят стороной вторую сторону монеты — проработку эффективных методов намеренно НЕГАТИВНОГО влияния на Систему (в широком смысле, не только лишь IT).

Между тем, быть стейкхолдером-"злодеем" может быть не только выгодно / интересно, но и полезно с той точки зрения, что идя от противного, серьёзно методологически прорабатывая "негативное" направление, сообщество могло бы начать лучше понимать как защищать "позитивное", доработав опять позитивные методики.
К тому же, это ведь тоже своего рода challenge — суметь вырвать неудачу из пасти успеха.

Чтобы незаметно и невозбранно "сыграть в негатив" недостаточно всего лишь инвертировать, например, пресловутую "Kotter's 8-Step Change Model".

А что же стратегия и тактики?
— Вряд ли для целей антиуспеха будут полезны методы "Разрешения конфликта" и "преодоление сопротивления изменениям", здесь следует разработать весьма хитрый антипаттерн.
— "Активное слушание", "моделирование", "легитимизация" и "обращение к ценностям" весьма будут полезны и здесь в ровно том же виде.
— "Построение альянсов", "общение", "обращение к взаимоотношениям", "логическое убеждение" будут иметь свою специфичную специфику.

Корпорация (ближе к западной модели) — сплочённая группа, преследующая свои цели. Не обязательно в коммерческом и государственном смысле. Банда — это тоже корпорация.

Коллектив (ближе к советской модели) — сплочённая группа, преследующая общие большие цели (выходящие за рамки области конкретно этой группы, государственные).

Сплочённость должна быть равномерно распределена по группе, ибо в противном случае возникает подгруппа, клика, сплочённость которой выше чем у "родительской", преследующая свои собственные цели.
Клика часто имеет возможность добиваться более привелегированного положения в группе, по-сути шантажируя руководство тем, что без неё не может полноценно функционировать весь организм.

Поэтому всё, что вбрасывается в группу, могущее нарушать сплочённость — тормозит приближение группы к цели.

перед взаимодействием:

Опасен / неопасен,
Интересен / неинтересен,
Сложен / несложен.

Сеть = это набор узлов (люди / организации / веб-страницы / государственные образования), соединённых отношениями. Узлы соединяются между собой дугами (направленными или не направленными).

Анализ социальных сетей (АСС) = техника отображения, измерения и анализа отношений и информационных потоков между людьми, группами, организациями, компьютерами и другими соединёнными сущностями, носителями знаний/информации.
Эта техника базируется на таких математических дисциплинах, как теория графов и матричная алгебра, и обеспечивает аналитиков инструментарием, позволяющим моделировать и изучать структуру связей между различными объектами.
Эффективно используется для определения ключевых объектов структуры для лучшего управления и контроля, а также для борьбы с отмыванием денег, кражами личности, сетевыми мошенничествами, кибератаками и др.

В соответствии с базовыми теориями два основных инструмента АСС — матрица и диаграмма связей. Соответственно, алгоритм работы аналитика с собранными данными включает в себя следующие этапы: создание матриц(ы) связей, построение диаграммы связей (графа), анализ связей.

МАТРИЦА СВЯЗЕЙ

Матрицы могут быть квадратными, если анализируются однородные объекты (например, люди), и прямоугольными для анализа связей разнородных объектов (например, люди и организации). Принципы их построения идентичны в обоих случаях: наличие связи между объектами помечается выбранным символом в ячейке, лежащей на пересечении соответствующих строки и столбца.

Можно заметить, что квадратная матрица симметрична относительно диагонали, то есть принимается версия: если Алексей знает Сергея, то и Сергей знает Алексея. В диагональных ячейках матрицы проставлены нули, поскольку игнорируется связь человека с самим собой.
Символы, традиционно используемые при построении матрицы связей:

• 1 наличие связи между объектами
• 0 отсутствие связи между объектами
• - предполагаемая, но не подтверждённая связь между объектами

Матрицы позволяют сделать связи между различными объектами анализа более наглядными, но еще большей степенью визуализации обладают диаграммы связи.

ДИАГРАММА СВЯЗЕЙ

Построению диаграммы связи предшествует детальный анализ матрицы. Чтобы диаграмма оказалась максимально удобной и наглядной, начинать её построение следует с объектов, имеющих наибольшее количество связей. Для этого требуется просуммировать показатели строк матрицы для каждого индивида. А если мы имеем дело с прямоугольной (несимметричной) матрицей, то просуммировать нужно и показатели столбцов. Таким образом, диаграмма строится от более активных к менее активным участникам расследования.

В отдельных случаях диаграмму можно построить сразу, минуя этап создания матрицы, но это возможно только для ситуаций с относительно небольшим количеством объектов анализа. Так, если требуется создать диаграмму связей 150 сотрудников компании, без предварительного формирования матрицы не обойтись.

Диаграмма связи позволяет аналитику выявлять неочевидные на первый взгляд закономерности: определять ключевых игроков, важных для коммуникаций участников. Эти сведения могут стать основанием для дальнейшего наблюдения за человеком или проведения с ним беседы.

СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ

В простейшей диаграмме связей не учитывается ни направление, ни вес связи. В реальной жизни эти характеристики имеют критическое значение. Например, Сергей может знать Олега, но это не значит, что Олег знает Сергея. Или с партнером по бизнесу исследуемое лицо может иметь гораздо более тесные отношения, чем с клиентом своей компании. И вес, и направление связей можно отобразить с помощью диаграмм социальных сетей, которые представляют собой усовершенствованное развитие матриц и диаграмм связи. В этом случае матрица уже не будет симметричной относительно диагонали.

В данном примере каждая связь имеет свою значимость и направление. Таким образом, аналитик получает гораздо более точную картину ситуации и соответственно может давать более точные прогнозы и рекомендации относительно дальнейшего расследования.
Если оперировать математическими понятиями, диаграмма социальной сети представляет собой типичный граф, состоящий из множества вершин (объектов) и множества ребер (связей).

АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ

Для того, чтобы эффективно бороться с, например, организованными преступными группами, требуется знать их слабые и уязвимые места.
По мнению профессора Калифорнийского университета социологии Роберта Ханнемана (Robert Hanneman), представители организации, обладающие большим количеством связей являются наиболее влиятельными и важными. И этому есть объяснение, ведь люди с большим количеством связей имеют более широкий доступ к информации, круг знакомств с коллегами и, как следствие, большую возможность влиять на ситуацию в организации. Таким образом, информация о связях между членами группы может указать на ключевых игроков и возможные точки уязвимости.

Анализ диаграмм социальных сетей базируется на целом ряде характеристик, и одними из ключевых среди них являются плотность и центрированность.

Плотность. Отношение количества связей к общему количеству участников сети. Является мерой скорости, с которой информация может распространяться по сети. Чем больше связей в сети, тем выше скорость, и тем быстрее организация может адаптироваться к новым условиям. Хорошо защищённая сеть содержит избыточное количество связей. Такие сети являются более гибкими и устойчивыми к внешним воздействиям.

Решающим моментом при анализе социальных сетей является поиск объектов, обладающих наибольшей важностью внутри группы, то есть наиболее близких к центру сети. Фактически это поиск людей, без которых группа не сможет дальше существовать. Для выявления таких людей существует несколько подходов:

• Определение степени вершины (Degree Centrality). То есть числа связей объекта внутри сети. Участники сети, обладающие наибольшим количеством связей являются наиболее влиятельными в организации.
  В приведенной сети объект А будет наиболее важным, так как обладает наибольшим количеством связей. В то время как объект С, имея всего одну связь, находится на периферии сети.
  Для объекта А степень вершины будет равна 0.8 или 4/5, ибо он связан напрямую с 4-мя объектами из общего количества объектов, исключая его — равное 5.
  Для ориентированных сетей этот показатель учитывает соотношение входящих и исходящих связей. В таких сетях объект с более высоким статусом будет иметь существенно более высокую входную степень по сравнению с выходной, то есть его будут знать значительно больше людей, чем знает он сам.
• Определение степени близости (Closeness Centrality). В масштабах сети близость — это среднее расстояние членов организации друг к другу, за сколько в среднем шагов один член сети может связаться с другим. Центральным по данному показателю будет считаться тот объект, для которого расстояние до остальных вершин минимально.
  В приведённой сети, Фернандо и Гарт имеют меньше прямых связей чем Диана, однако количество шагов для связи со всеми остальными членами сети — у них минимально.
  Поскольку путь от таких объектов к прочим является наиболее простым, то они имеют большую вероятность получения информации, циркулирующей в сети, и могут контролировать распространение этой информации.
• Определение степени промежуточности (Betweenness Centrality). Промежуточность — это степень включенности объекта в маршруты связи между другими участниками сети. Фактически промежуточность демонстрирует насколько часто объект лежит на кратчайших путях между другими объектами.
  В приведённой сети, наибольшей степенью промежуточности обладает Хезер.
  Так же, например, в графе перелетов наибольшим показателем промежуточности будут обладать крупные международные аэропорты. Центральным по данному критерию объектом считается тот, что может контролировать наибольшее число путей в сети.